文/庞涛
2020年3月19日，华为轮值CEO徐直军听取华为大学业务汇报后的讲话在心声全文发表，在我印象中，任总讲话高度概括凝练，华为其他高层之前也没有就华大做过如此长篇大论的讲话，这是否像很多人揣测的那样代表了华为对于企业大学的重新定位呢？
在我看来定位确实有所调整，但还谈不上重新定位，因为使能器的说法一如既往，这次讲话更多地代表了公司高层对于华为大学在企业新的历史时期承担的角色给予的期望，从中可以看出不同阶段的企业大学承载不同的历史使命。
华为大学自从2005年成立以来迄今走过了三个阶段，分别是2005-2009的通用素质能力挂帅阶段，2009-2012年的朝向业务调整阶段，以及2013年至今的战略预备队训战支撑阶段，总的趋势是跟业务贴合越来越紧，面向的业务场景越来越新、越来越复杂，例如平安城市、云场景到近期的5G战略预备队，确实得到了指导委员会和一线的良好反馈，但是随着业务进入平缓增长期，企业面临的主要矛盾也在发生变化，所以必然反映到人才导向和对企业大学的定位上。
以下摘录一些关键点并加上我自己的浅略分析。
首先是关注新员工培训，华为的新员工培训目的只有一个--就是价值观灌输和同步，把新入司员工洗成一个颜色，无法认同公司价值理念的也可以早点动身离开，避免长期的相互伤害。
由新员工很自然地过渡到了新经理，新部门管理者，这些角色面临的升级和转型冲击，某种程度上跟新员工是类似的，华为在战略预备队训战开始后，对于这些角色的培训和赋能支撑优先级是靠后的，今天来看确实需要捡回来，不过，对于这些通用管理课程的建设思路，这次谈话也强调了一个关键点那就是拿来主义，主要和外部合作来建立和完善，而不是另起炉灶搞一套华为特色版。
项目管理+的平台通用能力建设思路，通用的项目管理由华大统一开发和组织交付，各个职能的专业项目管理课程，在华为通用项目管理基础上做嵌套和叠加，这样可以保证整个公司在项目管理基本思路和语言上的统一，又可以照顾到各个职能条线和业务板块的独特需求，至于各职能的专业项目管理开发主体，没说，华为大学也可以参与。
我在过往有些公司工作体会发现，不少企业不太重视问题分析与解决、项目管理这种平台通用能力，或者每个BU各行一套，这极大地增加了内部的沟通成本，华为和宝洁在这方面做得不错。
这个细节很值得注意，讲话里谈到以前有，现在没了，是否说明培训不成体系空白点太多呢，不能这样简单理解，之前海外用人需求特别急，打仗都顾不过来，哪有时间搞和风细雨的礼仪和文化教育，但现在业务缓下来了，欠账就得补上。
越来越多的中国企业开始国际化走向海外，这一课都是很重要的，除了讲话中提到的基本培训外，对于高层级的海外人员，可能还有差异化的高层次需求，例如法务、劳工、政府及商会关系建立内容，这里必然有一个从无到有，由粗到细的建设过程。
聚焦各种角色转身的培训，要知道华为员工基数19万+，研发转产品经理，产品、交付经理转客户经理，每年怎么说也有几千人，这一块也是一个庞大的需求，之前曾有青训班等项目来覆盖，随着训战的深入推进，这些项目还得重新拾起来，对其他企业的启示在于，瞄准转岗需求进行赋能是企业大学一个很重要的发力点，而且这种培训因为牵扯到跨部门协调和沟通，譬如组建业务专家团队萃取经验等，由企业大学或者人力资源部门牵头最为顺理成章。
切入业务培训的方式，对业务部门关键角色进行分级能力认证，而不仅仅是培训，充分调动员工学习主动性，并且训战出成果，评测成果，是华为一直坚持的学习和人才发展理念，这跟前面的角色转身类赋能培训不一样，更重视深度和梯次，也是对企业大学能力的一道考验，因为1.0扫盲班好做，2.0进阶和3.0大师版就难了，然而围绕关键岗位和角色的系统培养和认证看起来势在必行。
战略预备队侧重课程开发和教学交付支持，这跟当前华为大学的角色没有本质差别，华大仍然是战略性地选择合作对象，争取对准自己核心价值来投放力量。
讲话稿很长，但信息量很大，我的理解和体会主要在于课题和人群选择上，概括起来其实就是两个字“转型”，理解转型可以分为三个层次：
1.在新的历史时期，华为大学要聚焦员工的角色和职责转型，初级员工关注角色任务的转型，例如新员工、海外外派员工、角色转身员工。
2.中级员工更加关注进阶能力的升级和转型，能力之外，还要格外关注思想和观念的转型，转人磨芯。
3.同时企业大学自身也要随着业务阶段和节奏的变化，不断自我更新和转型。
业务快速增长时忙打仗，业务增长放缓时忙练兵，现在要更关注细分赋能场景的识别和把握，完全贴向业务的定位也需要适时做出与时俱进的调整。
作者庞涛系前华为大学资深学习专家，目前作为自由培训顾问，专注于训战结合的学习和人才培养项目设计