众所周知，任职资格最早从英国来到中国，第一家试点应用并取得巨大成效的企业——就是华为。
华为的任职资格管理为什么如此成功？
华为的任职资格管理，概括来说，华为的任职资格管理可以用“管好员工的大脑，看好员工的手脚”两点来形容。
1、管好员工的大脑
很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。
这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。
因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。
2.看好员工的手脚
员工在遇到事情不能有效分析、解决问题，其实有一个重要原因是：员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管越乱是理所当然的。
多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做好。
因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。
3.华为任职资格管理的特点
综上所述，华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。概括来说，它主要解答了以下两个重要的问题：
（1）将公司的目标使命化
我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了员工，外在的管理要素（如奖励、惩罚）才能发挥作用，任职资格所明确的员工职业发展通道，以责任、员工能力、贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制。
正是通过将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。
这样，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而员工自然会积极努力，无所不能，才能达到公司管理的高等境界—无为而无不为。
（2）将工作行为职业化
同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导书，可以培养员工的职业化行为。
我们需要了解，职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决，只有在成功经验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行为，自然会形成习惯，从而形成职业化的素养。