人人都可以把战略挂在嘴边，但真正落地的战略少之又少。很多大厂，都会设有战略规划部。但是，只有少数几家，能把战略规划贯穿整个组织并严格执行。华为，就是这么一家公司。2002年，华为在小灵通的机会点上没有抓住，差点给了竞争对手机会将华为打垮。因为这个原因，，华为瞬间流失了大批有能力的高管。很多高管觉得，老板老了，战略把控能力不行了，所以纷纷离开华为。
这时，华为才意识到，战略的重要性。战略，可以将有能之士团结起来，保持一致的前进方向。
BLM模型从何而来
其实BLM模型诞生于IBM，是华为把它在中国发扬光大，IBM成立于1911年，是一家令人尊敬的百年企业，1984年迎来公司发展史的第一个高峰，当时被美国财富杂志评为全美最受推崇的公司。但在1992年，公司陷于困境一度濒临破产。董事会从食品公司挖角郭士纳作为CEO，起初内部员工对郭士纳并不看好，受命于危难的他仍以实务的态度坚决推行变革，彻底摧毁旧有生产模式，削减成本，调整结构，次年IBM即获得了自90年代以来的第一次盈利。在他掌舵的九年间，IBM持续盈利，股票市值从290亿美元上升到1680亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。2002年前后，郭士纳即将离开IBM公司，他对IBM能否长治久安有个担忧，到底什么能帮助IBM避免过去的失败？使得公司上下全员脑子里时刻有一个警钟，去拥抱外部的变化，同时绝对不能把战略和执行割裂开来？2002年，郭士纳聘请了2位哈佛商学院的战略教授与公司内部十几位专家一起封闭研究了很长时间，于2003年制定了经典的BLM，并要求公司自上而下都去学习并运用这个工具......华为的任正非先生也意识到业绩持续增长的背后是战略和管理机制的更新。所以他要对标全球管理最好的公司，那IBM就出现在他的视野里。在2006年华为花了40亿，前前后后跟IBM十多年的合作，陆续地把IBM当时最核心的三个管理模型引入进来,首当其冲就是业务领先模型：BLM模型，其次还有产品创新模型、还有就是如何做整个公司全球化的人力资源管理模型。现在这套模型已经成为华为中高层用于战略制定和执行连接的一套方法和平台。BLM为什么对华为未来的基业长青这么重要呢？它用了一个非常完备有逻辑力量的一套管理语言，从上至领导的领导力到整个组织的战略解码，再到组织的落地，最后收在大家共同的价值观上。所以他的这套逻辑是非常有力量，而且他是上下共同一套语言，这种共振的力量是非常强的。
不论是IBM还是华为，两家企业的巨大商业成功，都充分说明了BLM模型能够成为公司持续成功的重要发动机。
BLM模型究竟是什么
2）现在在哪里？差距分析（业绩和机会差距），市场洞察；3）怎么去？创新焦点，业务设计，战略执行（关键任务，组织人才，文化氛围，领导力和价值观）1）战略制定：战略的起点是跟市场的差距，这里的差距造就了机会，因此在华为这套BLM中，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导，亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2）战略解码：战略解码的目的是学习战略的制定方法，了解战略解码、战略匹配、战略执行落地的全过程，学习并掌握战略到执行的业务领导力模型，用统一的语言进行战略制定及执行实施；
战略解码流程图
3）战略执行：在这个环节有几个非常重要的点，分别是财务核算、复盘及组织能力，像华为这样的庞大企业，要实现强大高效的组织能力，对很多流程管理、IT平台、会务管理等都有极高的要求；
4）战略复盘：如果市场结果跟前期的预期差距很大，需要战略复盘来纠偏；如果与预期较为匹配，则需要总结成功和有效的经验来支撑更为长期的发展。
8）企业战略只不过是企业文化的早餐。
BLM作为思维逻辑的魅力在于：它反映了企业取得领先的规律，我把它归纳成为通往领先道路的“三把钥匙和一个钥匙环”，懂得了这“三把钥匙和一个钥匙环”，你就基本上了解了BLM模型。
这里涉及业务领先模型的第一个部分：差距。第一把钥匙的关键是：始终能够感到“差距”，既要始终对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是让企业发展的第一驱动力；领先的战略是在保持初心的前提下，永远站在客户和市场的角度，不断反思："我今天已经习以为常的业务，它的基本假设还站得住脚吗？"没错，领先战略最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己、否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”——这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思创新，才算是拿到第二把钥匙；"执行"最大的困难是管理组织的惯性，这个惯性有两个：资源投放的惯性和管理机制与文化的惯性。"执行"的困难首先体现在对关键优先事项的资源聚集上，我们知道现在企业里的多数资源都放在对当前贡献最大的成熟业务上。资源投放惯性最直接的表现就是：哪个业务规模大，哪里的资源就放得多。但实际上，企业最需要全力以赴、全神贯注的地方恰恰是新进入的战略主航道。只有朝着自己选择的主航道全力以赴，不断冲锋，才能获得成功。第二个组织惯性体现在组织管理机制和文化资产的积累，不论是组织责权利分配，还是组织人才的特点特征，还是沉淀下来的文化氛围，这些都因为长期的积累而形成难以管理的惯性。这些惯性在企业高速成长期时都是助力，但一旦到转型时，都是阻力，所以"力出一孔，利出一孔"真的很重要。以上是BLM战略领先模型的三把钥匙，分别是保持危机感或者不满足领先的战略领先的执行。将三把钥匙串联起来，需要一个强有力的钥匙环，这就是企业的领导力和价值观。第一个：对领导力的考验——识别差距的时候选择跟谁比；决定战略的时候有多强的自我批判；执行时选择是向惯性屈服、让大家都舒服，还是敢于面对矛盾和冲突，对利益格局进行调整改变，让组织保持灵活和机敏。第二个：对价值观的考验——组织在发展和变革中的凝聚力有多强，就像高速奔跑的列车，车厢的联结不牢，就会一个个飞掉；或者为了车厢不飞掉，就只有停在原处。
刚果河上的捕鱼人
很多企业家容易产生一种错觉，就是小企业不需要战略，战略是大企业才需要谈论的事情。如果企业的一把手有这样的观念，那么这样的企业绝对做不大。企业老板的认知瓶颈就是企业发展的瓶颈。战略的好坏决定企业发展的好坏，战略是方向，是指路明灯，这是任何企业都必须要有的。
如果你迫切需要通过有效方法驾驭转型、推动公司战略落地，那么，BLM模型或许是你的最佳选择。冯南石老师在亲历大量BLM战略规划实践的基础上，总结出了"BLM业务战略规划方法论"，让大家对已经熟知的各种战略规划进一步了解并通过大量BLM的实操经验和各种模板的使用让这套"高大上"的方法论走下"神坛"，实现"平民化"。