年度培训计划不仅是项目清单或调查后的服务工作，而是公司长期人才发展和下一年经营活动的针对性响应。本文从关键思路、宏观把控、设计策略三个维度，详细地论述这一问题。这篇文章应该能够回答你在年度培训计划设计中的绝大多数的疑问。在设计年度培训计划时，许多同学都会感到无从下手，主要问题在于公司的战略和业务规划尚未出炉，或者等业务部门制定好业务规划后，再着手年度培训计划就来不及了。因此，每年设计年度培训计划时，都会让培训负责人感到相当棘手。那么，在设计年度计划的时候，我们可以按照灵活要素与固定要素进行区分。在2024年的培训项目中，哪些培训项目是需要延续2023年培训必须要做的项目，并且不需要做很大的改动。例如：新员工培训项目、后备经理培训项目，内训师培训项目，这些都是相对标准的培训项目，应该不用太大的变动。为了给业务提供量身定制的支持，哪些培训项目需要随着市场环境的变化、业务部门的需求以及公司的经营方向的调整而做出相应的调整，或者需要推出全新的培训项目？比如，数字化转型、组织变革、新产品推广、新渠道铺设等项目，都需要根据业务的具体情况，进行灵活的项目设计。按照这样的逻辑，你就可以分类去处理问题。这样既降低了思考的难度，又提升了思考的效率。同样，照着这个思考的逻辑，也可以做二次的分解。以内训师培训项目为例：比如，像《逻辑表达》、《时间管理》、《引导技术》、《跨部门协作与沟通》等培训项目，它们在过去几年里已经展现出了良好的效果。在新的一年里，我们可以继续巩固这些项目的成果，并进行必要的优化和升级，使它们更加符合时代的发展和市场的需求。"在2024年的年度计划中，引入企大最新课程《战略目标分解与执行》有效分解各个部门的年度指标；引入《课程开发技巧》内训 ，让内训师体验一下游戏化课程设计的独特魅力。你会发现，你的思维将逐渐变得明晰且具体，你的项目设计也将越来越贴近现实。当然，我在上面的例子中顺便介绍了一下我们的产品，但你也可以考虑其他新的方式。关键在于，要理解我为你提供的解题思路，这非常重要。此外，通过这一逻辑框架，你还向你的老板展示了去年的成果以及今年的努力方向，这对于项目执行和向上管理都至关重要。
在设计年度培训计划时，培训经理必须具备独特的宏观视角。换句话说，他们需要在脑海中构建一个清晰的大局框架，同时放眼全球，关注最新的培训趋势和市场需求。◇眼中看世界：你不需要费力去寻找答案，只需每天浏览新闻，关注国内外趋势和行业报告，答案自然会浮现。例如，2023年房地产和互联网等行业已进入存量市场，难有大幅度增长，因此，增强企业生存能力的培训项目如营销、管理、成本控制等会备受关注。而半导体、生物制药、设备仪表等行业则迎来发展机遇，重点在于扩大产能和加强研发能力，培训项目的关键是如何批量培养人才并增强研发实力。所以，只需用心观察，你就会发现新的机遇就在眼前。◇心中有框架："要将培训体系的核心框架与模型铭记在心，因为尽管培训体系的外在形式千差万别，但追根究底，其基本结构始终如一。了解这个本质，将帮助你更好地把握培训体系的精髓，轻松应对各种复杂的培训场景。"
- 在线学习平台的搭建，这里主要包括：知识体系规划、在线课程制作、在线学习项目运营、学习数据分析等子项目。
- 机制建设类项目：培训项目优化、内训师的选用育留、人才盘点、学习文化建设、各项培训规章制度、培训岗OKR设计等。
- 师资培养项目，这里主要包括：内训师培养、教练培养、知识架构师培养。
- 内容生产项目，这里主要包括：还需要开发基于岗位的知识体系与课程的体系，完成组织经验的长期的、动态的沉淀。
- 通用技能类训练项目 ：领导力发展、软技能训练项目、新员工集训项目、导师制。
可以得出这样一个结论，无论你的组织规模大小，所属行业如何，培训体系基本上都由这几类项目组合而成。只要能够将这些项目做得出色，培训体系就会达到预期的效果。而年度计划的制定与实施，则是为了进一步落实和完善这些项目。如果你能够熟练掌握学习技术，那么这些工作并不困难。问题的关键在于，许多培训管理者无法将每个项目深入、彻底地完成，这是一个普遍存在的问题。2024年培训项目的主战场在哪里？我们必须打赢的培训项目是什么？这两个问题不清楚，其实你的年度计划也基本上是白做了。基于这个思维逻辑，我给大家提供三种设计策略。在设计年度计划的时候，你一定要清楚，自己在下一年年重点服务的是哪个部门？对这个部门的业务，进行系统的学习了解，跟这个部门的人建立广泛的链接，你才有机会为业务团队提供贴身式的培训项目。
否则胡子眉毛一把抓，每个部门的培训，你都想做成精品，最终的结果是什么项目也做不好。所以，在2024年的的培训项目中，你一定要想清楚你重点服务的部门是什么。对于如何选择合作部门，不同的行业、不同的规模、不同的文化的公司都应该有所不同，但是我们可以设计几个重要的维度去衡量，在这里给大家提供四个判定的维度，大概可以提升甄选的成功率。◇意愿与价值观：部门的负责人在人才培养上是否有强烈意愿并保持价值观一致，举例分享与某公司合作"知识萃取项目"遇到的挑战：如果做精细，他们认为做不到；如果粗线条，他们则认为不用培训。这种情况下很尴尬。◇人才刚需：高流失率部门，如酒店服务岗和销售岗，对培训需求强烈，应作为重点合作部门。◇人员规模：一般而言，精品培训项目需覆盖百人以上，若部门仅有十几人，2023年重点培训项目难以获批（除非该部门极其重要）。◇人才密度DT（Density of Talent)：简单来说，人才密度是指优秀人才在团队内部的占比。如果一个部门的人才密度比较高，这个部门基本上不太需要培训，优秀人才具有普遍的特质是有非常高的知识敏锐度（在《设计人才培养的价值主张》在线课程中，有详细地分享这个模型）。而培训部门更多服务的是低人才密度的部门而非高人才密度的部门。所以，在腾讯公司，张小龙不重视培训或许是对的，因为微信的人才密度在整个腾讯是比较高的。因此，在微信BG,只要给到实践的机会与充足的学习资源，有良好的文化，这里的人才就不是问题。切记：不要去做热脸贴冷屁股的事情，强扭的瓜大概是不甜的，除非你已经饥不择食了在做年度培训计划的时候，你可以遵循“二八原则”，即：将自己最重要的资源与精力投放在1-3个最重要的项目上，就如刘强东所讲的找到你“必胜的战役”，剩下80%的项目，保证不出错即可。之所以有这样一个建议，是因为我们的培训资源与时间资源非常有限。而一个高质量的培训项目往往需要消耗很多的培训资源与时间资源。因此，你必须集中优势资源，打歼灭战。这一点非常重要！在这里，可以通过四个维度去评估项目的优先级与重要程度。对于培训负责人而言，需要将优质项目交付给最合适的人；对于想获得发展的培训管理者而言，则需要争取成为优质项目的负责人。◇有需求：需求决定服务客户，痛点决定创造价值，培训管理者需清楚此逻辑。若无显性需求，需主动挖掘创造。在互联网公司，成功项目带来更大发展机会，符合市场法则。◇有资源：举个例子，你很想做一线经理的培训，但是你手头上没有优质的师资资源，有了师资资源没有完整的学习路径图支撑，你也很难出成果。 ◇有价值："理解“有价值”需考虑两个维度：创造真实价值和项目综合影响力。例如，讲师培养项目价值应大于多数培训项目（前提是讲师培养到位），领导力发展项目影响力应大于讲师培养影响力。"◇低难度：这不难理解，知识萃取的项目难度，一定大于案例开发的难度，虽然前者的价值更大，但是后者更容易交付与出成果。最后，在这里存在一个误区是：老板认为的重点项目与你认为的重点项目不一致。这种情况下，我给你的建议是从专业的角度，与老板对话，不能老板说做什么你就做什么。如果只是按照老板的想法，做成了皆大欢喜，做砸了大概就是你背锅了。这里存在的一个问题是，你的直接老板可能是非培训出身，对培训的专业度理解不够，这个时候你就需要特别当心了。
当然，在2024年的培训计划中，你可能也会碰到一种情况是：你找不到重点部门，也找不到重点项目，从公司的角度来讲已经大幅度削减培训预算，甚至培训部门的人力要调配支持业务部门，培训中心没有被裁掉的同学，是组织一上岗前的刚需培训项目，或者是说你在大的公司，重点部门与重点项目，都被其他同学“抢”走了，到你手行都鸡肋的项目，很难出业绩与靓点，这个时候应该怎么办呢？我建议你从以下的几个方面入手：3.1师资梯队制度设计 很多公司缺乏完善的内训师、岗位教练与导师制度规划。做好这件工作非常有价值但难度大，需要全盘考虑多个方面，如结构、制度、岗位、流程、资源配置、评价考核、激励等，才能形成完善的机制。成功后对组织人才发展贡献巨大。但多数企业培训管理者忙于其他工作，无暇顾及这项重要但不紧急的工作，你需要找到重点部门与重点项目，投入1年时间来做，成功后将更接近年薪百万。3.2标准化设计 对负责的培训项目进行标准化设计，设计与开发项目运营手册，即便是一个应届生来了，拿到你的运营手册之后，都可以独立地运营项目，并且项目的质量非常不错。3.3学习文化建设 找到你合作的部门，与HRBP或业务leader一起推动学习文化 ，提供学习能力方面的赋能培训，并尝试与合作的业务单元建立岗位知识图谱，让自驱学习跑起来。制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。