企大信息总经理|向文刚
中国是一个人杰地灵，圣贤辈出的宝地。孔子，孟子，孙子，鲁班，诸葛亮，王羲之等不胜枚举，其中孔子对后世之影响最大，天不生仲尼，万古长如夜，半部论语治天下，提出的有教无类的理念直到今天还对教育产生深刻影响。可是2500年过去了，我们的课堂形式可能和春秋时代大致相同。
回想我们的教育经历，从三岁起上幼儿园到小学，初中，高中，大学，甚至到研究生，长达二十多年的时间里，都是待在一个不大的教室里，坐在一排排整齐的座位其中一个上面，面对前方的黑板。
教室前方站着某位权威人物（他的称谓可能是老师，导师、教授、培训师或者引导师，其实都差不多），他的主要责任是评估你的表现（包括分数、学分、文凭、学位等），你的一天被划成一节一节的课时，你和其他学生，不管他们的天赋、能力或者兴趣如何，都要这样按部就班、年复一年地接受课堂的训练。
如果学习仅仅是简单的复制的话，那么我们从那些说“照我说的照我做”的人那里什么也学不到，而当我们参加工作后所接受的的企业培训-包括高管培训，其实恰恰和过去的学校课堂教育并无二致，仅仅是信息的传输罢了。但我认为，培训的目的不是传递信息，而是为了改变学习者。
学习是根据我们自己的需求、自己的兴趣而来的，培训则是为了组织的需求、组织的期望而做的。这其中蕴藏着一个关键因素——自我改变。
千万别低估了改变的难度。到了不改变就没命的时候，没人会拒绝改变。但是，研究表明，在那些曾经做过心脏冠状动搭桥手术的病人中，只有10%的人在术后成功改变了他们的生活方式来降低可能出现的致命心脏病的发病率。甚至在面临要么死亡，要么改变的抉择时，许多人都很难改变自己的旧习惯。
世界上最具威力的大炮发出的炮弹，最终还是会掉在地面上。对于个人和组织来说，惯性也是存在的，这种惯性会阻碍改变的发生。正如牛顿的第一运动原理所描述的那样：一切物体在没有受到力的作用时，总保持匀速直线运动状态或者静止状态，除非作用在它上面的力迫使它改变这种运动状态。事物会保持原来的状态，直到有足够大的外部力量帮助它克服惯性。因此，培训和发展部门面临的挑战是，如何提供足够的动力，发动行为变革，帮助绩效更上一个高度。
但要想变革，首先要面对一系列痛点
今年是我从事培训行业的第14年，先后组织过上千场的培训，帮助几百家企业搭建过培训大学，在此过程中我发现了一些无论是甲方还是乙方都有过的痛点，我归类了一下，大致有6点。
企业培训的六大痛点
痛点一：与工作的相关度不够，与业务困境相关度不够
与工作的相关度不够，与业务困境相关度不够，也就是没有找到学习产品所需要解决的场景。
企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，更多地是因为外部有热门的课程和老师。热点的课程很难碰触企业自身的实际问题，而企业内部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。
在课堂上，学员常常用实用的事实标准挑剔老师的每一块内容。比如给销售人员讲课，老师从宏观经济分析讲起，按理说这些知识也是有价值的（比如迈克尔•波特的五力模型），可是，学员在课堂上看到第一单元讲五力模型，就会暗自忖度：“这玩意能帮我签订单吗… 能帮我回款吗？恐怕不能吧，那先开会儿小差… 眯瞪一会儿再说…”
一觉醒来，讲师讲到第三单元了，中间的第二单元也许很有用，但学员已经耽误了，就看看第三单元讲师又在讲价值链理论，学员又思忖：“这玩意能帮我签订单吗… 能帮我回款吗？还是不能…… 就再开会儿小差…”
等学员的心再回到课堂上的时候，讲师也许已经讲到第五单元了，这时候学员即便发现第五单元很有用，但因为前面的没好好听，又跟不上了，于是就彻底放弃了。
由此可见，一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！
痛点二：需求模糊，无法聚焦关键问题
绝大部分企业都会不定期的对组织成员进行各种培训工作，而大部分的培训是根据上级的领导的指示来完成培训任务，并没有根据组织员工的实际需求组织培训。
这导致一个问题，领导看到的问题不代表培训参与者真的需要相关的培训内容，培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。
培训过程中，通常公司提出的需求是感受层面的，培训者需求进行方案设计，尽可能的公司主观描述，而授课老师通常是有自己的课程逻辑、框架、内容、案例分析。按照沟通信号的衰减原理和每个人的真实价值主张，最后的课程往往是热闹非凡，但却是“不知所云”。
痛点三：业务领导基本不抓培训
包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，在实际业务开展中，业务领导鲜有把培训当成开展业务的手段，把培训当成一种工作方式的。事实上，人才培养才是业务领导者最重要的工作和责任。领导者对下属成长的影响极大，而这一点却只有很好的领导者才能意识到，能做到的领导者更是凤毛麟角。
GE公司曾经对三百多位高阶经理人进行过一项调查，其中90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”，换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。
痛点四：课堂很热闹，课后没转化
几乎所有人都能观察到一个现象：传统培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。问题出在哪里？
主要问题出在“教”和“学”的脱节上。传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。课堂上应该要求学员练习实践，把“学”和“习”接轨，增强学员在课堂上的互动和吸收，最大化学员在工作中的应用效果。
痛点五：培训未形成体系，不连续
学习本身应该是一个系统工程，组织培训工作也应该是一个系统的、动态的具有连续性的过程，许多培训工作带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。
企业不形成系统的培训体系，只注重解决眼前的问题，不利于员工能力的真正提升，也很难发挥出培训工作的作用。 重视短期利益和忽视组织的长远规划，是现在组织的普遍现象。经常会发生培训为发展让路，培训为改革让路，培训为目标让路等等不正常的现象。
痛点六：培训不能沉淀出组织智慧
“你每年花了组织那么多钱，请问沉淀下来了什么？”
任何组织，创造价值都是最基本的使命，没有价值或者价值不大，处境就很危险了。
企业内训一定要把经验萃取和形成自己的方法论作为工作的重点来抓。GE的企业大学克劳顿维尔的教授谈到方法论时曾经说：“在通用电气，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。” 世界500强企业的CEO中大约有三分之一的人有在通用电气从业经历，是因为通用电气沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能，这些方法技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。
当然,企业培训除了以上痛点之外，在实际操作过程遇到的问题还远不止这些,培训需求的分析,培训制度的建立,培训流程的规范等等,都是我们不得不面对的问题。
为什么会出现这些问题？
这里要给大家引入一个概念——柯式四级评估
柯式四级评估
柯式四级评估是公认的培训评估领域的行业标准。由唐纳德·柯克帕特里克在他的1954年的博士毕业论文中首次提出，在1959-1960年的美国ASTD杂志上连续刊登的四篇文章中做出了详尽的阐述。
经过半个多世纪的理论研究与实践验证，柯氏四级评估模型不但没有随着时间的推移而褪色，反而越加光芒四射，为企业培训的开展与提升创造着令人瞩目的价值。在柯氏第二代人的努力下，四级评估模型得到了进一步的延展和优化，并成为如今在全球广受推崇的柯氏业务合作伙伴关系模型。目前成为世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏四级评估有一个根本精髓叫 “以终为始”，不管是做一两天的培训课程，还是一两年的人才培养项目，都是以希望达到的最终结果作为开展所有培训工作的起始点。
也就是说，传统理解的课程结束后发放满意度调研问卷的评估是很狭义的，广义的评估是要前置到培训项目的最前端，也就是需求调研的环节，甚至是业务部门提出培训需求那一刻。这个项目能不能得到利益各方的支持和最终效果落地，战斗的枪声从那一刻就开始打响了。
以终为始”理念的具体操作是通过需求调研了解利益各方期望培训能产生怎样的业务结果（四级），再反推达成这一业务结果需要怎样的行为改变（三级），再反推培训课程或项目里面该涵盖哪些学习内容（二级）。
在开展培训的过程中是倒过来操作，先使学员掌握学习内容，回到工作岗位上去应用和实践，达成期望的行为改变，最终支持业务结果的实现。这是全球范围内的最佳实践操作，我们把它叫做一条培训价值证据链。
第一级：学员反应
首先看学员反应，旧的模型仅仅是关注学员对于课程的满意度，最新的模型除了这个衡量指标外，还新增了两个指标，就是学习参与度和内容的相关性。
很多培训管理者在过往的工作经历中或许都有这样的感受，精心给学员提供的培训课程，但是学员在课堂上玩手机、打瞌睡，或者中途离场，这样的学习参与度是比较低的。
另外，有没有听到过学员的吐槽，认为参加的培训是浪费时间，与工作实际不匹配，这就是内容相关性的问题。老师教的内容应该是学员工作需要但是欠缺的，只有这样学员才会认真投入，因为能回去马上应用。
从柯氏的角度看，这些问题怎么解决？柯氏认为要解决相关性和参与度的问题要前置到课程设计与开发环节。因为当老师走上讲台时课程内容、教学策略已经定型了，只能按照预先安排好的内容讲授。
因此，在开展需求分析的环节就要明确哪些学习内容是与学员工作实际相关联的，与之相匹配的教学方法或策略是什么，这些方法如何能充分地调动学员参与的积极性？
由此可见，评估要嵌入到培训的全过程，从需求分析到训后强化跟进，每个环节无处不在。
第二级：学习
旧的模型只关注学员学到了哪些知识、技能、态度，新的模型还增加了信心和承诺两项指标。
课程结束后要评估学员是否掌握了相关的知识、技能，是否接纳了培训希望传递给他的态度和理念转变，这个很好理解。那为什么要关注信心和承诺（意愿）？在平时的培训工作中，课程结束后可能用一些测试或考试（卷面、现场展示、演示、汇报）来检验学员对学习内容的掌握程度，结果通常会发现效果比较理想，由此便推断他门回到工作中应用得是OK的，但事实往往与想象中有差距。
这个问题出在哪里？就是出在一二级和三四级之间有一条很宽的鸿沟，而且鸿沟之间是没有桥梁的，也就是说学员即使学到了新的知识或技能，未必在实际工作中产生预期的行为改变。
那如何才能架起这座桥梁呢？就是学员的信心和承诺。只有让学员有充分的信心，并且愿意把所学应用到工作中，他们才有可能付诸行动，并在相应的驱动力的牵引和推动作用下，产生预期的行为改变。
信心的来源是什么？这里的时间点是学员即将离开教室，要回到工作岗位，他的信心主要来自于对KSA的掌握程度，因为他怕用错，耽误工作效率而且被领导批评。什么因素会影响意愿？比如，学员的参训动机（被硬性要求参加培训）、学习内容与工作的相关性、上级主管对培训的态度等等。
为什么二级当中尤其强调学员的信心和意愿呢？从变革管理的模型图中可以发现，当你学到一个新的技能或方法，最初去运用的时候工作效率会急剧下降，比如office07版到10版。在逐步使用的过程中技能慢慢熟练，工作效率也慢慢提升，但还没有回到原来的水平，如果这时候学员缺乏耐心或者还受到来自外界的时间压力，很容易放弃使用新方法，就等于掉进这个鸿沟，永远也看不到期望的行为改变。
建立信心和承诺最简单的方法就是课程结束后制定行动计划，这个行动计划并不是草草应付了事，而是在培训之前，请学员跟主管有一个哪怕5分钟的交流，让主管给学员下达要求，培训结束后要回来做什么训后强化措施，比如转训。学员带着任务来，对课程的参与度和认真度也会高很多。
第三级：行为改变
在很多培训管理者的观念当中，这个层次的评估就是培训结束后几个月去收集一下数据，看一下学员有没有发生行为改变，但是发现这个过程其实很困难。
他们认为很难是因为没有意识到行为改变不是一个单点的事件，而是一套完整的系统，它包括两个步骤：
一是在需求调研的环节就要跟利益各方（尤其是学员上级主管）达成一项共识，就是为了实现预期的业务结果，希望学员学完后回到工作中产生哪些关键行为改变（建议3-5个）。
二是要配备什么样的驱动方法和措施，促进学员学以致用，进而产生相应的行为改变。这些措施分为两大类：一类是向上的拖力，包括鼓励和奖励的措施（物质和非物质），比如配一个导师，给奖金，作为成功案例、学习榜样等。但是员工的价值观或诉求各不相同，有的员工并不在乎这些奖励或鼓励措施，就要考虑第二类向下的压力，包括监督和强化。比如说转训他人，这既是二级检验KSA掌握程度的手段，也是三级行为改变的监督强化措施。
以上的描述还不是行为改变的全部内容，刚才谈到的都是绿圈的部分，这些工作都是学员和他的上级占主导。那培训管理者处在什么位置呢？就是模型图上的橘黄色的框，他们是起到监督调整的作用。培训管理者在做项目设计的时候已经把柯氏四级的理念、工具融入进去了，其中也把促进行为改变的驱动力和评估工具、流程设计好了，如果执行过程中发现与预期有哪些偏差，就要与业务方进行互动，做一些微调。
培训部门就相当于一只无形的手，需要的时候就扶一扶，拉一拉，不需要的时候根本感觉不到他们的存在。如果能做到这点，就解决了在企业中做三级效果评估的真正难点，就是业务部门老觉得培训部门在骚扰他们，让他们感觉在浪费时间。
如果以这种方式实施三级评估，业务部门的管理者反而会觉得省事省力，且富有成效，因为培训提供给他们的工具（包括衡量标准）都开发好了，他们只需要简单操作，评估结果就出来了；而且这对他们来说是很好的管理工具和手段，至少对于管理者本职工作中的发展辅导下属，评估是绝好的管理手段。如此一来，平时培训部门一直在纠结的如何跟业务方建立伙伴关系的问题也就迎刃而解了。
第四级：业务结果
业务结果包括最终的业务结果和过程的领先指标。所谓最终的业务结果，不管是什么行业或企业，都大致包括销售额、成本、利润率、客户满意度等衡量指标，为了实现最终的业务结果，要设置过程性的里程碑，也就是领先指标。
假设要提升销售额这一项业务结果，会分解出单次成交额、客户拜访量等领先指标，当这些过程性的领先指标逐一实现，反馈的信息就表明目前在实现最终业务结果的正确方向上，而不是年终盘点才发现最终的业务结果未完成，那时为时已晚。
很多人认为柯氏四级的业务结果评估是四个层级中最难的环节，其实恰好相反，它是最简单的。为什么？因为如果用柯氏的“以终为始”的理念建立了严谨的培训价值证据链，并且学员发生了预期的行为改变，那实现四级的业务结果应该是顺理成章的。即使要开展四级评估，那也只是起到验证当初的设想是否准确或达成的目的。
而且，当你在收集行为改变的数据时，往前踏一小步就可以收集到业务结果的数据。不要三级收一次、四级收一次，所以我们把三级和四级叫做混合式的评估。什么时候收集三级评估的数据？根据内容的特点不同，如果是技能操作性的，学完第二天就可以收集到；如果是管理、领导力这种软技能的话，一般是三个月或100天。
所以企业培训不只是简单地上课学习，更应该是一套系统的规划。但培训是企业成功的必须，没有知识的更新，将无法应付一个不断变化的世界，所有的管理人员都必须培养应变能力和创新能力，而学习培训恰恰是适应环境和不断成长壮大的战略。作为企业来说，培训固然需要花费相当部分的人力、财力资源，然而它回报给企业的，又岂止是这小小的培训费用的几十倍。
对员工培训持续投资已经成为中国企业的群体性共识。但是，中国企业培训的投资回报率仅为美国企业的五分之一，未来培训的方向在哪里，企大云学习未来只要能够满足企业或业务真实需求的产品都会有较大的发展机会，如果能顺应以下五大趋势，则会有更大发展。
五大趋势
趋势一：“知识萃取”成为新的热门话题
在移动互联和知识付费时代，外部知识、大咖知识已经不再稀缺，而真正稀缺的是能够解决实际问题的方法和技能，但这些知识在组织内部一直大量存在，那就是业务专家多年实践中沉淀的隐性经验。这就是为什么这两年知识萃取和微课开发火起来的原因。
知识萃取本不是新鲜话题，因为在课程开发中最需要解决的就是知识萃取问题，是我们做课程开发的老师的必备技能。在知识萃取时，最需要解决的是如何将业务专家的隐性经验挖掘出来而不仅仅是萃取问题。可以预见的是，在2020年这个话题还将持续成为热点。
趋势二：“训战结合”成为主流的人才培养方式
“相马不如赛马”的用人理念一度流行，在互联网领域也存在通过竞争机制来激发员工斗志并以此来选人的方法。在培训中，采取“训战结合”的方法同样可以极大激发学员的参与度，提升人才培养效果。
在线学习中的游戏化设计就是训战结合模式，通过模拟和PK方法让学员乐在其中。也有“真枪实弹”的案例，比如阿里巴巴的三板斧培训班，每天都会淘汰学员，给学员带来的压力可想而知。
另外，华为公司“实战案例+行动学习”的模式，也是训战结合的典范。简单的说，学习的目的主要不再是理念的转变和技能的提升，而是直接面向“能打胜仗”。
趋势三：项目制成为人才培养的基本运作模式
传统的培训项目基本就是课程拼盘，培养领导力就找一些好的领导力课程拼一下，如果课程太多就分几个阶段，每个阶段包装一个动听的名字，而本质上看还是课程拼盘。
而随着培训成熟度日益提升，培训经理对于学习项目的认知不断升级。当前企业里的学习项目，以真实的业务问题为出发点，设计整体解决方案，注重在运营中提升转化度，在培训后有相应的跟踪和辅导措施，项目评估注重与业务的相关度，以及转化成有形的成果。
这些项目的设计考验培训管理者的诊断能力、设计能力、运营能力，考验业务思维和系统思维。
在这些项目中，培训课程仅仅是要素之一，培训管理者们通常需要融合线上学习、社群分享、在岗训练、导师辅导等多元化方式，以最有效的方式来帮助业务解决问题并达成结果。
趋势四：移动学习平台将发挥更大的价值
有点规模的公司都已经或正在着手引进移动学习平台。移动学习平台比其老大哥e-Learning平台更为有优势。在电脑时代，一门在线课程动辄45分钟以上，培训部门要求员工在下班后占用娱乐休闲时间来学习，确实是逆荷尔蒙。
而在移动互联网时代，手机成为人身体的延伸，大量需要线下完成的工作开始往手机上迁移，听课这个看似需要一本正经正襟危坐的事，完全可以随时随地通过手机上网来实现。尤其是对于未来的互联网原住民来说，他们能够通过网络来解决的问题可能就不会通过线下。移动学习平台的优势就是随时随地、及时性强、覆盖面广，可以成为线下培训的有效补充。
除此之外，未来移动学习平台在学习状态跟进、社群化学习、游戏化学习、绩效支持等方面优势更加明显。
趋势五：培训要融合上下游，打通人才供应链
在学习设计大赛中，有一类项目极为受关注。他们不仅仅是从人才培养这一个环节来考虑人才培养，而是向前延伸至招聘（招募）环节，向后延伸至上岗（晋升）环节。
前几天在讲课，发现他们的新兵训练营项目基本都会采取这样的方式，负责招聘和负责培训的同事共同制定用人标准，以此来招聘员工，后期培养阶段的目标也是围绕这个标准。培养周期3个月后根据培训考评结果和业绩确定转正名单。招聘和培训两个岗位之间会互相给予建议，以提升招聘和培养的有效性。
在一些储备干部的培养过程中同样有这样的案例，进入学员名单的一定是经过综合考评（业绩、面试、测评）后确定的名单，而培养阶段同样是进一步的考评阶段，经过培养考评合格者才能获得相应的晋升。
不要再孤立地做培训，培训仅仅是人才供应链中的一个环节，唯有打通上下游，才能让培训发挥更大效用。
那么，企业培训如何顺应这五大趋势呢？
在我看来，“混合式学习”是一种非常行之有效的解决方式。
混合式学习
混合式学习不是一个新词，它是数字领域融入现实世界后，衍生出来的一种学习方式。美国培训与发展协会成员辛格和里德将混合式学习定义为5R——应用“合适(Right)”的学习技术，配合“好的(Right)”个人学习风格，在“适当(Right)”的时间转换成“正确的(Right)”技能给“适合的(Right)”人，从而完成最佳的学习目标。
与单一的学习方式相比，混合式学习这种依靠科技实现的培训方式更加灵活，突破“地域及时间限制”且成本透明可控的培训模式将能更有效地提高员工的能力，优化培训开发成本并实现更优商业成果。
混合式学习可以提供多种学习形式和内容，包括课堂培训、在线学习、行动学习、移动学习、社会学习，标杆游学等，多种方法形成互补，贯穿在企业学习的方方面面。
从小处讲，它可以是一种提升学习效率，降低学习成本的优化方案；从大处讲，则是一种嵌入到整个组织学习体系中的系统性方案。
“混合式学习”并不是什么新的方式、方法，而是一套新的培训方法论：以学习者为中心,以绩效为基础，借助各种已经出现或正在发展的培训方式和技术，让培训深入企业，与企业目标紧密相连，适应各种阶段的员工和管理者的个性化的，实现企业的人才发展和绩效改进。
企大云学习2013年被称为慕课元年，我们企大正是在这一年成立，六年以来致力于提高学习的有效性，做了许多探索，也走了许多弯路，先后在平台建设和内容制作方面投入1.5亿元。
根据多年实践与研究，我发现做好混合式学习共有五大要素：
混合式学习的五大要素
一 、平台支持
1、要做好混合式学习，强大的平台功能是基础。
2、学习项目管理，签到，测试，学习，考试，交流，数据分析，学习档案等都是要通过平台来实现；
3、企大倡导的是管理功能交PC端完成，而学习功能则由移动端承接。
二、项目设计——五步模型
权威研究表明：信息传播的有效性不是由信息的载体决定的，而是取决于信息的组织和设计方式。换句话说：无论是线上线下的培训方式都行，关键在于学习项目设计。
1、逻辑依据
为培训提供逻辑依据。释·为什么学习者应该学习你向他们教授的内容。无论何种培训，学习者都需要你对其解释他们为什么要参加该课程（无论是现场还是在线）。
如果学习者了解为什么应该学习某些内容，并且认为他们有价值，那么他们学会这些内容的成功率很高。
2、绩效目标
向学习者陈述对其表现的目标要求，明确告诉他们课程结束后他们将学会哪些内容。
如果学习者知道自己应该学什么，那么他们就更有可能学会。项目设计者应该以学员为中心，以有意义的方式告诉学习者他们应该掌握哪些内容，而不应该以培训师或培训体系为中心。
3、学习活动
设计各种能够帮助学习者实现绩效目标的学习活动。如果学习者所参与的活动直接与绩效目标有关，那实现这些目标的几率就会提高。
4、评价
评价学习者的表现最普遍的方法是笔试，观察及评判其表现结果。这些都可以通过在线的方式来完成，以学习项目的方式来进行，可以对学习者的表现长期跟踪，并提出改进建议。
5、反馈
学习者如果能了解自己的学习效果，他们就倾向于更好的学习。
反馈有两种形式：一是确认，告诉学习者他们已达成目标，可以通过通告或者发证的方式来确认，而纠正，则向学习者来解释如何才能达到目标。这些也都是可以通过在线平台来完成。
人性都是相同的，成功的学习项目设计还是要遵循了成人学习的四原则：自愿，经验，自主，行动。
三、课程内容——可汗学院与企业学习
可汗学院的课程之所以能够受到欢迎有几个特点
1、可汗学院利用了网络传送的便捷与录影重复利用成本低的特性，每段课程影片长度约十分钟，从最基础的内容开始，以由易到难的进阶方式互相衔接。
2、教学者本人不出现在影片中，用的是一种电子黑板系统。
其网站开发了一种练习系统，记录了学习者对每一个问题的完整练习记录，教学者参考该记录，可以很容易得知学习者哪些观念不懂。
3、可汗老师教学的方式，就是在一块触控面板上面，点选不一样颜色的彩笔，一边画，一边录音，电脑软件会帮他将他所画的东西全部录下来，最后再将这一则录下的影片上传到网上，一切就大功告成了。
企业学习：
1、内容新颖，与时俱进。
现在是互联网时代，无论是技术和管理都发生了巨变，未来20年人工智能将替代一半以上的人类工作，要求我们需要更多的创新，发挥人的潜力，过去管理方法，企业经营模式将会过时，比如，现在讲生产现场管理的课程如果不考虑智能化生产，两化融合，工业互联网的元素那就out了
2、内容制作要走心、情境化学习。
一个好的课程制作流程是这样的：选题，知识点设计，集中摄制，后期制作，测试反馈，拍宣传片，运营数据等，团队包括：编剧，导演，制作，摄制，助教，剪辑等。人的注意力集中的时间大约就8分钟，课程一个知识点最好控制在10分钟左右，这就对制作提出很高的要求，需要多方配合，提前设计脚本，让讲师对内容滚瓜烂熟，最好提前练习10遍以上，以拍电影的认真程度来制作课程一定能产生优质的内容。
四、讲师
四三三模型，40%项目设计，30%讲师，30%课后跟踪。
1、为学习结果负责
目前企业培训大多以讲授灌输知识为目的，其中心是培训师，中国大约有30万名讲师，由于缺乏有效监管和认证，素质良莠不齐。
优秀的讲师一定有辉煌的职业履历，将自己的成功经验总结提炼，上升到理论高度分享出来，避免学员少走弯路。听听激动，想想感动，回去一动不动，这就是典型的培训没效果，讲师在台上讲得天花乱坠，可内容却无法应用到工作中。
我们学习的目的不是传送信息，而是为了改变学习者。师者，传道，授业，解惑者也，大多数培训师只做到讲知识，却没有传授实现的方法和解决实际问题。
2、学习能力强，参与度高
作混合式学习项目，讲师一定要有极强的参与度，从开始的需求分析，有些项目还需要去实地调研，甚至随岗观察，根据实际情况调整授课内容，教学活动设计，参与测试题的撰写，给与学员个性化指导等，课后跟踪等
3、 放下自己，动态交付
混合式学习是由教-学转变为学-教，要求讲师向导师，教练提升跨越，由过去讲师为中心向学员为中心转变，要更少的讲授，更多的交流，更少的灌输，更多的互动，更少的控制，更多的个性化辅导，更少的灌输，更多的演练。
五、课后跟踪
成人学习7-2-1法则，10%来自正式学习，20%来自人际沟通与自学，70%来自于生活与工作实践总结。
课后跟踪现在一般采用的都是随堂考试，这还不够，只是到了柯氏四级评估的第二级，知识层，先要达成效果；
我们还应该去关注行动，即知识的应用，这是目前线下培训难以攻克的难题，恰好是在线学习的机会；
我们学习可以用在线平台随时反馈工作中的问题，寻求帮助，沟通交流，同时对下次的培训需求提供素材。
根据成人学习7-2-1法则，我们的知识只有10%来自正式学习，20%来自人际沟通与自学，70%来自于生活与工作实践总结。
在线学习只是前奏，课堂培训只是开始，实际应用需要长期跟进。
因为一个学习产品的成功，是由学习者的成功来衡量的。
